El Caso Dell

Esta nota de Daniel Lyons sobre el Caso Dell ilustra un tema del que hablamos esta mañana en el curso vinculado con la "mass customizacion". Fue publicada originalmemnte en Forbes Global Business & Finance – 9 de octubre de 1998 – Páginas 50 y 51 – Título original en inglés: Games dealers play.

Dell arrasa a nivel mundial con su modelo de venta directa. ¿Por qué sus competidores no siguen el ejemplo?

Shell Oil Products Co, la división norteamericana del grupo Royal Dutch/Shell, solía comprarles las computadoras a Compaq Computer y a IBM. Pero el año pasado, abandonó su lealtad y le compró PCs por US$ 26 millones a Dell Computer. Este cambio de proveedor tuvo más que ver con el método de venta que con las computadoras en sí: Dell trata directamente con sus clientes mientras que Compaq vende a través de distribuidores y revendedores.

“Lo más importante fue el modelo comercial y la posibilidad de eliminar a los revendedores de la logística de compras”, dice Harold Cohan, gerente de infraestructura de Shell Chemicals, otra de las divisiones norteamericanas que optó por cambiar. Las negociaciones para la compra de PCs llevaban más tiempo por la existencia de los revendedores, agrega Cohan, y los precios eran demasiado altos.

El éxito del modelo de marketing de Dell es ampliamente conocido y se refleja sin duda en el precio de sus acciones. Según Dataquest, su participación en el mercado está creciendo –pasó de 6,9% a fines de 1997 en el mercado mundial de las PCs de escritorio a 10,1%. Además, hoy supera en ventas a Hewlett-Packard y también a IBM y le está ganando a Compaq.

Dell compite contra esos mismos rivales –a lo que se suma la fuerte competencia local- en todo el mundo. Vende directamente a Japón, segundo fabricante mundial de computadoras después de Estados Unidos, y también a Europa. Una planta instalada en Irlanda se ocupa del mercado europeo y dos fábricas, montadas en Malasia y China, hacen lo propio con Asia. A principios de 1999 se sumará el mercado latinoamericano, con la apertura de un centro de fabricación en Brasil. Las ventas fuera de los Estados Unidos, que hoy representan un tercio de las ventas totales de Dell, están creciendo más rápido que las ventas en el mercado norteamericano. El año pasado las ventas a Europa crecieron un 73%, mientras que las de Estados Unidos, un 50%.

“Tenemos presencia global, una política de precios global y un servicio global”, dice el vocero de Dell, T.R. Reid. A diferencia de sus rivales, y con excepción de Micron y Gateway en Estados Unidos y Vitech en Brasil, Dell Computer sigue siendo la única gran empresa fabricante de computadoras que utiliza el método de venta directa.

¿Por qué empresas como Compaq, HP e IBM no copian el modelo de Dell y venden sin intermediarios? Si fuera así de fácil, Dell nunca habría llegado al lugar donde está.

Consideremos el mercado norteamericano. Los comercios le aportan ventas importantes a IBM, HP y Compaq, cosa que no ocurre con Dell. En consecuencia, estos tres gigantes dependen de los favores de los propietarios de los comercios para el 90% de sus ventas.

A diferencia de Dell, IBM, HP y Compaq son vulnerables al chantaje de los comercios. Por ese motivo, estas tres empresas han dedicado los últimos dos años a lograr que su modelo de distribución de tres pasos –del fabricante al distribuidor, al revendedor y finalmente al cliente- funcione con la misma eficiencia que el modelo de un solo paso de Dell. Hoy, al incorporar a los distribuidores a la tarea de armar parte de las computadoras, es probable que los fabricantes de PCs se hayan puesto cada vez más a merced de los comercios.

Distribuidores como Micro In., Tech Data Corp. y MicroAge Inc. han invertido decenas de millones de dólares para construir plantas en las que arman las PCs para Compaq, IBM y HP. Pero estas plantas están subutilizadas. MicroAge, por ejemplo, está funcionando al 25% de su capacidad instalada. No sería un gran negocio para estos armadores comprar piezas, ponerle una etiqueta y venderle computadoras a los comercios a precios más económicos que los que cobran IBM, HP y Compaq, empresas con altísimos gastos generales.

La idea de que los distribuidores armen las PCs fue originalmente de IBM. La empresa supuso que podía competir con Dell y reducir sus costos enviando las PCs a los distribuidores en forma de componentes sueltos. De esa manera, los distribuidores podrían armar PCs customizadas según las necesidades específicas de los clientes, tal como lo hace Dell. Los distribuidores no tendrían que cargar con PCs preconfiguradas que nadie quería e IBM no tendría que acumular inventario obsoleto.

Desde entonces, HP y Compaq siguieron el ejemplo de IBM. Pero el sistema está lejos de ser eficiente. Los fabricantes de PCs no quieren perder las ganancias que generan los componentes. Resultado: Intel envía microprocesadores desde un depósito en Phoenix a una planta de IBM en Raleigh, Carolina del Norte. Luego, IBM envía los procesadores a la planta de montaje de Tempe, Arizona, que está a sólo 16 km. del depósito del que originalmente partió. MicroAge preferiría pasar directamente a recoger los chips, pero eso van contra las reglas de IBM.

Con estos armadores de productos customizados, los tres grandes pueden haber creado un verdadero Frankenstein. Ingram Micro cosechará US$ 22 mil millones en ventas este año, Tech Data US$ 12 mil millones y MicroAge US$ 6 mil millones. Sería sencillo para estas empresas expandir su producción de computadoras armadas según los pedidos que tenga el comercio minorista en abierta competencia con IBM, HP y Compaq.

La mayor amenaza para los fabricantes de PC podría venir de Ingram Micro. Esta empresa de Santa Ana, California, acaba de abrir una planta de montaje de 46.000 metros cuadrados en Memphis, Tennessee. Ingram ha cerrado un acuerdo con Solectron Corp., fabricante de Milpitas, California, destinado a fabricar productos a pedido en otros 11 lugares del mundo.

¿No tienen entonces los gigantes de la computación manera alguna de detener a Dell? Pues si no la tienen, tendrán que encontrarla. En algunos casos, han podido igualar los precios de Dell. Sin embargo, en su último trimestre, las ventas y las utilidades de Dell crecieron un 54% y un 72% respectivamente.

Compaq ya le vende directamente a algunos de sus clientes grandes, como General Motors. De acá a tres años, “la gran mayoría de los CPUs de marca se venderán de este modo”, dice Kevin McCarthy, analista de Donaldson, Lufkin & Jenkrette. Pero, para ese entonces, Dell puede haberse alejado tanto que obligue a HP e IBM a “reconsiderar su rol en el negocio de las PCs”.

Anthony Ibargüen, presidente de Tech Data, de Clearwater, Florida, insiste en que las asociaciones para realizar la tarea del armado recién comenzarán a dar frutos para los tres gigantes en los próximos trimestres. Señala que hay un nuevo plan de “colocación” por el cual Tech Data envía PCs directamente de las fábricas de Compaq e IBM y, en su opinión, es tan eficiente como el modelo de Dell.

“En este caso, no estamos hablando de una transición de uno o dos trimestres. Es un sistema que debe funcionar sin obstrucciones”. Mientras a Dell le aparece una hernia de tanto llevar dinero al banco.

Posted by Paula | Marzo 12, 2003 02:42 PM | TrackBack